正如我們公司目前提供免費WebPOS下載,你下載後,可以當傳統收銀機使用,不過,有許多人質疑當傳統收銀機使用,對我店舖改善有幫助嗎? 如表3、準備一張類似表3的報表,每個月從收銀機把各部門(大類)的營業額印下來,並騰到這張報表,算出營業額結構比(部門營業額/總營業額),簡稱銷售比;再依各部門月底盤點庫存值,並算出該部門的庫存配置比(部門庫存額/總庫存),簡稱庫存比;最後可以依各部門使用多大面積(多少貨架)來陳列該商品,依該部門佔用賣場的面積除以賣場總面積,我們稱賣場配置比,在這裡簡稱配置比。 表3的「成長」一欄,是記錄該部門上上個月營業額與上個月營業額的成長或衰退情形,若箭頭往上表示該部門上個月比上上個月營業額成長,若箭頭水平則表示沒成長但也沒衰退,若箭頭往下則表示該部門的營業額上個月比上上個月衰退,相信表3很容易即可填妥並計算出來。 表3、各部門營業比、庫存比與配置比 單位:萬元 部門 | 營業額 | 銷售比% | 成長 | 庫存比% | 賣場配置比% | 日用品 | 10 | 10 | → | 15 | 18 | 飲料 | 30 | 30 | ↗ | 20 | 22 | 速食 | 20 | 20 | ↘ | 22 | 20 | 菸酒 | 15 | 15 | → | 20 | 12 | 休閑食品 | 25 | 25 | ↘ | 23 | 28 | 總計 | 100 | 100 | | 100 | 100 | 倘若連表3這麼簡單的統計,你都做不到,那相信你的商店也勢必難以生存下去,哪還能談繁榮呢? 表3填妥,檢視各數據是否與現況完全符合,接下來即可進一步仔細分析,並擬定對策。 I.分析銷售比、庫存比與賣場配置關係 從各部門營業額構成比,我們可以發現營業額佔比最高是「飲料」部門,最低則為「日用品」與「菸酒」二個部門,再從兩個部門的庫存配置比分析,你發現銷售比佔30%的飲料部門,你卻只準備了20%的庫存配置比,而且配置給賣場的面積也只佔22%,反觀營業額較低的「日用品」與「菸酒」部門卻庫存比15%與20%。 II.分析近幾個月營業額消長情形 進一步看營業額成長情形,明顯地「日用品」與「菸酒」兩部門的營業額近兩個月持平,但「飲料」部門營業額卻持續成長。 表3裡的「速食」與「休閑食品」明顯業績持續下滑,但這二個部門銷售比是20%與25%,庫存比則分別22%與23%,若再分析賣場配置比,分別20%與28%。 III.進行改善分析與調整商品結構、賣場配置 簡單分析「速食」與「休閑食品」的銷售比、庫存比與賣場配置比是相當平衡,但由於兩部門營業額下滑,若能找出下滑原因或商品,得以改善則這些結構都可以維持,否則其中休閑食品的陳列配置比似乎可以縮小賣場空間,將該部門滯銷商品下架,進行換貨或淘汰轉賣,只留暢銷商品在架上。 縮小了「休閑食品」的賣場配置比,則賣場空間將多出來,降低了這個部門的庫存比,勢必更有能力擴增其它部門的庫存準備量。 「飲料」部門是店裡一枝獨秀的商品,既屬成長性商品,也是銷售佔比最高商品,可見這個商圈對「飲料」情有獨鍾,倘若可以擴寬這部門的寬度拉深深度,增加不同種類與容量,給予「欱料」部門更多賣場陳列空間,將最受歡迎的「飲料」拉大排面量,創造量感與豐富感,搭配不同促銷組合,則你的營業額不快速爬昇才奇怪。 IV.商品結構迎合顧客需要,魅力自然無限 尤其你是新開張的商店,安排商品組成時,都是僅憑經驗或廠商的建議,若配合表3,找出成長型商品,擴大其深度與數量,迎合消費者需要;針對營業額持續無法上昇,甚至衰退的商品,不可能該部門全部淘汰,因為有些部門全部消失,會造成你商店感覺很奇怪,例如:便利店的日用品對營業額貢獻雖很低,不過把整個「日用品」部門取消,感覺就不是提供生活便利了,這時候當然找出暢銷,淘汰掉滯銷商品。 其實,拿來做分析還可以應用,各部門創造出來的「毛利額」及「毛利額佔比」(又稱為貢獻度)與庫存比、賣場配置比做比較,並適當調整其間結構與數量,像這樣不斷依顧客需求改進,不斷引進消費者喜愛的商品,自然可以創造魅力無限。 - ABCZ商品配置改善法
上節是以各部門營業額、庫存額與賣場配置等各種結構比做為分析改善的方法。在本節我們可以進一步介紹另一種調整商品配置與結構的方法:「ABCZ商品配置改善法」,只是這種方法若能配合POS系統,更容易製作,否則用人工統計加總可能性似乎較低。 零售店以貨架或櫥窗來陳列銷售各類商品,能被陳列在上面的商品,都是廠商曾經拍胸脯保證好賣,或是賣場經營者認為銷路會好的商品。 事實上呢?商品的銷路好壞,一切要依實際銷售數據來做評估,不能以主觀的印象來判定商品死活,而且,你將發現商品暢銷與賣的最差之間總有驚人的差距。 我們經常像上節所說,將商品分成不同「部門」,在「部門」裡再依不同品類、品種、規項及規格分類,目的無非是比較容易了解各分類銷售狀況及陳列有序。 假設在一個女性清潔、美容用品店,美容潔膚用品部門,總計有一百種商品。 我們將一段時間內(例如一個月內),記錄每種商品的銷售數量或銷售額,然后,依賣最好的商品依名次排序,從第1名一直排到第100名,並繪製如圖8的範例。 橫向座標,表示從第一名商品開始往右挑序,銷路最好前20名,剛好是這個部門的20%品項數;垂直座標是排序中每樣商品的營業額或銷售數累計上來,例如:第1名佔總營業額18%,第二名佔總營業15%,則第二個品項其垂直座標為33%,以此類推可以繪製出圖8範例。 圖8、營業額ABCZ分析 ? 通常像圖8這個範例所呈現的現象,我們又可稱為是「二O八O法則」。 每個商店都會有類似經驗,如果把最暢銷20%左右商品的營業額累加起來,極可能佔總營業額70%∼80%,如圖8所示,前20%品項數的營業額即佔總營業75%,再加上排名在70%的品項數,累計營業額佔總營業額95%,當排名前90%的品項數,即達成總營業。 圖8,前三個區塊即我們稱為A、B、C商品,那最後那10%的品項數對營業額一點貢獻都沒有(營業額為0)的商品,我們為「Z」商品,根據多年追蹤,所有商店都會有10%-20%的商品是「Z」商品。 「Z」商品不只是商店積壓無法變現的庫存,有時對整體店舖的形象及商品魅力也會大打折扣,很像商店裡的癌細胞,倘若無法立即改善,癌細胞將逐漸擴散繁殖,侵蝕整體賣場的活力,所以務必盡早發覺並處理。 也許有人認為,B、C兩類商品即佔全部門80%品項數,但只創造25%的營業額,如果直接清除掉這兩類商品,以A類商品取而代之,不是最好的策略嗎? 答案是否定的。 - 若不銷售B、C類商品,全力開發A類商品,誤認如此即可提昇營業額?!其實,屆時這些A類商品的銷售數據依然可以繪成另一個ABCZ分析圖,是否又要再一次去除B、C類,這週而復始的執行,最後就算留下A類商品,全店形象與個性都變得模糊。
- B、C類就像人類身上的水份佔70%,看似不重要,實質上卻最重要。因為去掉B、C兩類商品即全店70%品項數,那剩餘的空間勢必以A類商品的數量去填充賣場,這將使賣場顯得空洞而貧乏,賣場的多元化與豐富滿,會使整體商品吸引力的氣勢全失,此時所衰退的業績恐怕不只原來25%。
- 突然去掉B、C類商品,總營業額勢必立即滑落25%,顧客感受會很敏感,到時再引進其它商品,氣勢可能難以扭轉回來。
- Z商品並非要全數都他們退出賣場,因為有些是為了商品政策需要,例如:烘托商店形象、塑造商店風格而導入的商品,就不能讓他們下架,而且要應用「視覺陳列」的技巧,陳列在顧客最容易接近的地方。
曾經有朋友所開的皮件行,他的商品策略裡,30%國際知名品牌,50%國內名牌,你猜另外20%商品是什麼的商品? 他以OEM或ODM方式委外製造,LOGO設計及款式很歐風,其實是自有品牌,卻把這20%自有品牌商品與30%國際品牌商品故意陳列在一起,另外50%國內名牌佔賣場另一半,你猜營業成績如何? 自有品牌創下全店三分之一營業額,而且因為與國際知名品牌陳列在一起,自有品牌的標價比國際品牌低而比國品牌標價高,但消費者依然趨之若鶩。 |