1990年，王品董事長戴勝益離開家族事業，開了第一家王品牛排。很早就做員工分紅，店長也可以認股，還有餐飲服務業少見的周休二日。戴勝益平常「愛說笑」，在公司裡穿著輕便休閒，去巡店時不穿西裝，因為「一穿就和員工有了隔閡」。

員工要懂美不必懂名牌

戴勝益（上圖）到店裡不穿西裝，他說，穿西裝就會和員工產生隔閡。他也鼓勵集團內部主管上班不用穿西裝。

戴勝益很自豪，王品集團員工薪水比同業高10-20%、月休9天。他認為「疲憊做不出好事」，寧願給員工福利比員工所能想的還要好。
戴勝益最強調的員工福利就是旅遊。他立下三年內遊百國心願，對員工旅遊也很捨得花錢。每年王品集團都提供員工5天免費旅遊，還「逼」資深主管們每年提出帶家人旅遊的計畫。

他對員工的教育是「你可以吃穿打扮很便宜，但要有品味」，物質可以簡約，但內容要走在尖端。例如倫敦愛樂來台灣演奏，一定要去買張高價票欣賞；涵碧樓代表現代休假旅館的一種美學，也一定要去住一次。各事業總經理每年帶主廚、店長到海外住高級飯店、吃米其林餐廳，領略服務和美食，公司補助一半金額，因為得到的經驗，回來可以應用在經營管理。

他在美國生活時感受到美國人生活很簡單，穿成衣、開普通車，但會精心安排旅遊計畫。旅遊經驗可以影響生活方式，也是累積，但一個LV包包「你只能拿著到處炫耀」，對個人成長毫無幫助。

他不鼓勵主管玩名車、收集名表、打高爾夫球，「未富先貴，一定完蛋；那是未來的目標，不是現在」。王品集團著名的「登玉山」，已經是集團內每年例行活動，他說，爬山對身體好，這個運動對集團形象也有益，他每年必跟員工同行。

要證明「水清有魚」

戴勝益雖然常保笑容，卻是個「龜毛」的老闆。他自定經營特色，規定不炒股票、不碰政治、不作業外投資。同仁不可推薦親戚、親戚也不可和公司做生意， 貪汙100元就開除，這些規定「董事長也不例外」，還配合細項的「龜毛家族」規定，公告在內部網路上，例如「股票可買賣，進出時間要間隔一年以上」、「買 車總價不超過150萬元」。以用人來說，人事室就負責處理相關事宜，確立「找董事長也沒用」的規矩，自然省很多麻煩。

他要證明「水清有魚」，許多規定「乾淨」到令人訝異。例如他絕不和「單一」員工爬山，為了避免下屬拍馬屁，上司也不聽耳語。戴勝益連「遺囑」都公告在公司網路，他很討厭口耳相傳，只要講得不清不楚，就會有人揣摩上意，什麼事白紙黑字說清楚，大家做事都有個準則。

兒女不接班 家庭鬧革命

創業後不久，他就訂定了「非親條款」，規定自家人不進公司，兒子女兒不接班，曾引起家庭革命。

他說，看多了企業第二代從國外學成歸國，毫無工作經驗就接家業，然後引進當年唸書時圍在身邊的一票人做「接班團隊」，大殺功臣，搞得人心惶惶，但第二代又沒什麼經營的能力。要讓老幹部能夠無後顧之憂的為公司打拚，知道公司也不會虧待他們，「安心的環境最重要」。

為了做到不離心離德，今年總統大選他也不投票，不讓員工揣摩上意。他評估過公司內部，大約藍綠是六四比，「如果我說要投藍，不就表示和另外四成員工有疏離？」為了做到最公正，他不投票。

在大陸發展、不靠人情

公平原則運用在每件事情上，例如想以跳槽為理由要求加薪，戴勝益一貫原則是先動之以情，讓員工想想企業的福利和待遇其實不差，絕不加薪留人，他強調，「會哭的孩子絕對沒糖吃。」

王 品集團2003年開始到大陸發展，在上海開了第一家王品牛排，開店第一年就獲利，接下來開西堤牛排、豐滑火鍋，總店數達25家，也是全部都獲利。戴勝益仍 秉持一貫做法，撇除官僚和揩油，對當地官員不打點、不關說。「此例一開，沒完沒了」，有店長來建議他要「入境隨俗」，都被訓斥回去。

戴勝益 說，現在在大陸開店會做的事，就是開店前夕，請當地主管機關、政府官員到餐廳吃飯，但挑明講「這裡沒好處」。若官員日後會來用餐，店裡也會折扣優待或視狀 況招待，但絕不給紅包。很多老闆喜歡炫耀在大陸認識多少官員，人頭多熟，他們一個也不認識，也繼續經營，可見做生意沒必要仰賴政治關係。

在大陸，戴勝益採用和台灣相同的店長分紅，果然讓每家店開幕後快速獲利。他說，因為沒有資本可以賠，所以要趕快賺錢，分紅是一個「趨力」，而且至今沒有人做，在大陸的王品店長，月薪可達新台幣7、8萬元左右。
王 品集團在大陸也積極進行教育訓練，5年前王品到大陸籌備開店，住在宿舍，員工每天早起大唱「王品之歌」，久了以後連大樓管理阿伯都會唱。他盡量讓大陸員工 學習台灣的服務概念，送店長到台灣受訓。同時還是跟台灣一樣有員工旅遊，大陸員工出國不容易，但很多人這輩子連家鄉以外的地方都沒去過，僅僅是坐火車旅行 就很高興。

多品牌店面、店長不怕

王品集團五年前開始在台灣推動多品牌策略，旗下快速發展出陶板屋、原燒、聚、夏慕尼等品牌，以西餐為核心，經過精密的計算分眾市場規模、研究價位，才推出產品，是每家餐廳都能獲利的原因。

雖然集團內的餐飲事業看來重複，有些甚至彼此開店很接近，不過戴勝益認為彼此不會吃掉對方，反而做大商機。

他說，集團內曾估算過，陶板屋和西堤屋各16家，但重複的客人只一成，也就是他們擴展了另外九成市場。

王品在彰化市成立西堤和陶板屋，結果有一次其中一家店整修，但客人也沒有全部改到另一家相關企業用餐，可見彼此間的良性競爭有助增加客人，不是分食商機。他說，店長們彼此對不同品牌可以認同，寧願是不一樣品牌來競爭，也不要開兩家西堤，或兩家陶板屋，反而擠壓市場。

親身做服務、客人喜歡

每到一家店裡，只要客人認出戴勝益本人，哪怕他正在用餐或做事，會立刻放下餐點或工作，立刻到桌旁去親切的換名片、打招呼，不像一些餐廳只對熟客或是大客戶才特別招呼。