Wal-Mart 驚喜與魅力的世界連鎖通路2003年，在《Fortune》財星雜誌五百大企業排行榜上，有兩個「No.1」的位置，填上了Wal-Mart的名字。一個是「最受尊敬企業排行榜」的冠軍；另外一個是以2,198億美元的營收，蟬聯「Fortune 500大企業排行榜」冠軍，財星雜誌上如此記載，這是第一次，由同一家企業在這兩份排行榜上奪冠。

全球智慧，台灣經驗。在「從Wal-Mart看台灣通路產業發展高峰座談會」中，東森得易購總經理宋湘嵐、SOGO百貨董事長鍾琴、台大國企所教授趙義隆與遠見雜誌發行人王力行，共同探索Wal-Mart成功的關鍵因素。

分水嶺前後 遊戲規則不同鍾琴：細看這本描述Wal-Mart 十年的書，你會發現他在描述一個分水嶺之後的世界。1992年，創辦人Sam Walton過世，就Wal-Mart來說，這是一個決定企業興衰成敗的分水嶺。從我的角度，我更願意用另一觀點詮釋管理者所面臨的分水嶺；當你開第一家店的時候，你需要在意的產品品質、差異化策略、市場定位，這是企業經理人的第一個挑戰。

當你站穩腳步，從第一家分店開到第十家分店的時候，狀況不會差太多，你所面臨的挑戰都還在分水嶺之前；但是當你開始規劃第11家分店的時候，你開始面臨完全不同的挑戰，分水嶺後的世界是以另一套遊戲規則運作。

比如說，企業規模大到一個程度之後，重點在於企業如何建立一套雙贏的管理制度；如何在全球化市場中找到利基，異軍突起；過去你並不注意的流通效率，開始成為一個重要課題；面對消費者與員工的反彈，不能再用以前的方法來處理了，這就是分水嶺後的世界。
在這本書裡，除許多看得到的啟示和幫助外，如果要更深層的思考台灣零售通路業的全球化可能，我們就必須問自己一個問題：在台灣的零售通路業，一定要複製Wal-Mart的模式才能成功嗎？
可能你的第一個答案是看產品種類。在台灣，許多daily use商品的零售通路都採取低價路線，但是7-11提供了我們另外一個反思，一個販售「便利」、商品與服務保持「創新」、現代感十足，他們販賣的不是商品本身，而是讓你更便利的「生活形態」。

另一種不同的模式，就是百貨公司。我們讓消費者進來消費的不是商品，而是消費「感覺」；更精確的說，透過一個個讓生活更美好的創意提案，我們在創造一種消費需求。從選品、人員服務、產品陳列、空間設計，我們所有的努力都圍繞著一個宗旨，就是如何讓顧客喜歡再回來消費。

累積企業智慧 成長關鍵宋湘嵐：大部分的人都會認為Wal-Mart的成功因素在於低價，不過在這裡，我們要先對「低價」作一個定義，「低價」與「便宜」不一樣，便宜往往意味著品質也差的產品；低價與便宜的差別在於價格價值比，，低價對於消費者的意義是：品質比價格好。東森得易購是虛擬零售通路，但是你看我們的產品，一樣以相同的原則建立品牌價值。

舉東森得易購的例子來說，在台灣，我們賣珠寶很有名，之前很少有人相信在台灣可以用電視購物賣鑽石！因為我們把握價格價值比的原則，像Wal-Mart一樣直接找到原產地進貨。

世貿大樓原是鑽石交易集散重鎮，發生911事件以後，世界鑽石開始漲價；而東森得易購因為從原產地大量進貨，所以可以維持低價原則，這也是東森得易購一炮而紅的原因。當時東森得易購創下一個紀錄，就是60分鐘內，賣出300多顆1克拉以上等級鑽石。

我最常被問到的問題，就是虛擬通路最適合賣什麼？我的答案是，消費者要什麼，東森得易購就賣什麼。能夠肯定的是，東森得易購只有一樣東西不賣，就是品質差的東西。這是東森得易購與Wal-Mart相同堅持的地方。

與Wal-Mart相同的，大量採購具有較大的議價能力，這不只在價格，議價能力也展現在對於產品品質的要求。我們每賣一種產品，就要瞭解一種產業。

「東森嚴選」不只是更好的產品，還包括更好的服務：例如旅遊的行程，我們的考慮從國內旅行社的服務開始，到國外旅行社、導遊品質好不好，我們的顧客能不能在餐飲、行程上享受更好的服務？這必須下功夫瞭解整個產業，才能提供品質保證產品與服務。

Wal-Mart的成功，還有一個很重要的因素，就是規模。全球零售業者能夠做大的，必然具備這兩個要素。所以，企業要賺兩種錢，一種是產品，另一種就是規模。

Wal-Mart給我們的啟示在於規模，電視購物已經有很好的成績，但是電視能播的次數有限，很多人看不到，這在規模建立的時候會產生很大的問題。

談規模，就不能忽略效率。為什麼Wal-Mart每年有幾十億美金的預算放在資訊架構的建置上？因為企業規模要大到像Wal-Mart這種程度，企業必須具有一種能力，就是快速找到成功經驗，然後複製。如何透過組織機制與資訊系統累積企業智慧，就是企業的規模能不能繼續擴增的關鍵因素。

通路經營要能夠因應環境將企業典範轉移為競爭力趙義隆：我記得1983年在美國留學的時候，留學生中間有個玩笑話說，能夠留學要感謝兩個Uncle Sam，一個是美國大叔，另一個就是Sam Walton，Wall-Mart的創辦人。

這本書叫做Wal-Mart decade(Wal-Mart這十年)，剛好是從1992年創辦人過世，到2002年Wall-Mart成為全球最賺錢企業的關鍵十年，下一代接班人如何把創辦人的精神轉化為全球第一的競爭力？本書提供的經驗，是我認為最珍貴的價值所在。

「尊重員工」、「客戶至上」、「追求卓越」、「天天低價」的創辦人哲學，充分反映出Sam Walton的性格。他自己是很省錢的人，汽車冷氣壞了也不修理，這種影響也在企業裡出現，比如說，不必要的裝潢、法律顧問、工會成立等等議題，他都覺得不需要關注，他的想法是，只要事事為顧客著想，為員工著想，就不需要多花這種成本了。

從一個後設的角度來說，在當時的時代背景下，那樣的作法帶來了Wall-Mart的成功，但是，把這種作法延續到現在，卻顯然的行不通。如何在理念上堅持企業精神，作法上靈活調整，就是企業接班人必須嚴肅以對的關鍵課題。
在書中可以發現，接任的執行長格拉斯做了很多事情，是創辦人Sam不可能做的事情；例如他們在企業資訊建置的預算達到幾十億美金，這是企業達到並善用規模經濟時必須投資的花費。
格拉斯任內也開始做廣告，做廣告是為了企業形象、與社區建立關係、與消費者產生連結。因為企業達到一定規模，許多人會開始認為Wal-Mart是很容易敲竹槓的。接任的執行長李斯閣更進一步開始成立基金會，培養與社區服務的關係（例如借場地作社區活動），因為在他的工作中面臨新的阻力產生：「總是有人看法與你不一樣」。對於這樣大的一個全球企業來說，這時候需要的就是
PR，就是溝通。
Wall-Mart創造了許多業界的典範，比如說，為了營造客戶舒適的購物氣氛，他們有一個「10 feet策略」，也就是說，當一個顧客迎面而來，如果在3公尺外你還沒有笑，就不是一個稱職的Wal-Mart員工。主管也不能一直關在辦公室裡辦公，他們最重要的任務是站出來看店員如何與顧客相處，並協助顧客解決
問題。
「競爭者訪價」的動作，也是Wal-Mart活用的策略之一。因為要保證低價，所以影響了許多像現在「我敢發誓」的最低價策略，而這也是Sam Walton創始
的。還有ECR（Efficiency Customer Response），如何有效的回應顧客需求，這也是成功的關鍵因素之一。例如平均氣候高幾度，這個城市的衣服是不是要薄零點幾點公分，這是在標準化的規格之下，種種ECR的精細操作之一。